Мы сидим с Романом Мандриком, генеральным директором интернет-лаборатории «Ксан», на оранжевых кожаных диванах в офисной комнате для переговоров. Оранжевый – корпоративный цвет «Ксан». Предприниматель рассказывает, как пять лет назад он и его партнеры решили вместе построить компанию, в которой сотрудник не был бы простым «винтиком» и роботом, а мог бы получать от работы удовольствие и развиваться как личность.
«Ксан» – необычная компания. В офисе не видно ни одного человека в галстуке. Здесь нет строгого дресс-кода: незачем страдать в неудобной одежде, если лучше работается в футболке. Кроме этого, у сотрудников нет строгого распорядка дня. Наоборот, «иногда приходится выгонять их вечером с работы, чтобы они не «перегорели», – говорит Мандрик. По его словам, жесткий контроль графика посещаемости в «Ксане» не принят. Если нужно прийти к 9:30, поскольку сейчас аврал и много работы, все и так придут, без каких-то карательных санкций за опоздание.
Роман Мандрик – идеалист, по его мнению, общество нового типа должно быть построено на базовых заповедях: не обманывать ни себя, ни других; не воровать; толерантно относиться к людям; не думать о них плохо; не получать выгоду за счет других людей. Такое общество он пытается построить в своей компании. И пока в небольшом коллективе «Ксан» из 25 человек ему это удается. Примечательно, что, согласно концепции, топ-менеджеры в «Ксан» не отгораживаются от остальных сотрудников закрытыми дверями, так что у самого Романа Мандрика даже нет отдельного кабинета.

С организацией такого типа вы наверняка встречались не раз… но не в жизни, а в книгах. Многие бизнес-тренеры и авторы деловой литературы утверждают, что компания не должна рассматривать своего сотрудника лишь как бездушный автомат, инструмент для достижения целей. Они предупреждают: вы получите демотивированных, апатичных и нервных сотрудников, не способных к продуктивной работе. Однако, несмотря на все предостережения, именно такой подход к персоналу характерен для большинства крупных корпораций. Более того, именно такую автократическую организационную структуру имеют многие российские предприятия. Консультант, автор книги «Ключевые концепции современного менеджмента» Александр Лузин видит в этом пережиток прошлого века. Он отмечает, что существующие принципы управления компаниями, в частности в нефтяной и металлургической отраслях, напоминают период становления бизнеса в 1920-е годы в США. То есть эпоху массового производства, для которой характерны деиндивидуализация рабочего процесса, функциональный подход к сотруднику и прочее. На Западе этот этап уже пройден, хотя большие «корпорации-соковыжималки» продолжают существовать и процветать. «Они могут себе позволить такую политику по отношению к сотрудникам только благодаря престижному имени компании, – говорит директор Института практической психологии ГУ-ВШЭ Гули Базарова. – Сотрудники таких фирм соглашаются терпеть суровый корпоративный режим ради записи в резюме, зная, что опыт работы в уважаемой организации впоследствии станет для них путевкой в жизнь».
Управляющий партнер консалтинговой компании «Тарасенко и партнеры» Владислав Тарасенко считает, что тех, кто готов «терпеть ради имени», в наше время становится все меньше: «Наш современник не хочет 20 лет терпеть работу в галстуке с 8 утра до 11 вечера, а потом на старости лет играть в гольф. Он хочет получать удовольствие от жизни уже сейчас, не откладывая это на пенсию». Поэтому потребность в новом типе организации, в которой граница между работой и отдыхом размыта, а работа является источником позитивных эмоций, очевидна.
Роман Мандрик считает свою компанию «счастливой». «Сотрудники относятся к ней как к своей собственной, – отмечает он. – Для многих из них компания стала большим, чем просто место работы».
«Разве можно уволиться из своей жизни?» – задается вопросом Мария Иванова, директор по развитию «Ксан». Персонал, судя по всему, здесь и правда ценят. Показательно, что на стенах висят плакаты с фотографиями сотрудников. «Люди – это не просто самый ценный, это, по сути, единственный актив! – отмечает Мандрик. – Репутация компании, клиентская база – это всё следствие работы людей. Уберите людей или замените их новыми, и через полгода от вашей репутации и клиентской базы может ничего не остаться».
Пока что на российском рынке такой подход к управлению является скорее исключением, чем правилом. Так, Владислав Тарасенко отмечает странную особенность российского предпринимателя. В частной беседе он может говорить о воодушевляющих идеях, о которых прочитал в бизнес-книгах, о том, как надо хорошо относиться к сотрудникам. Однако если прийти в его организацию, там нет ничего из того, о чем вам только что рассказали. Зато там сидят замученные жизнью люди, которые в 9 утра отмечаются на входе, лихорадочно пьют кофе, пытаются изображать работу и возбужденной толпой в 17:30 убегают на автобус, сметая на своем пути остатки мебели. По мнению Тарасенко, проблема, мешающая создать счастливую организацию, находится в ментальных установках собственников предприятий: «Они считают, что управленческие идеи относительно организации нового типа не имеют отношения к настоящей работе. Часто можно услышать такую фразу: «Мы здесь деньги зарабатываем, это бизнес, тут другие правила игры». Но откуда они это взяли – непонятно».
По мнению Елены Лондарь, HR-директора CIG Business Consulting, проблема заключается в том, что одновременно владеть и управлять компанией бывает сложно. Так что если собственник видит, что организационные изменения пошли бы на пользу компании, но сам их осуществить не может, имеет смысл пригласить наемных менеджеров. Посмотрите на организации, которые смогли отойти от классических принципов жесткой иерархии и авторитарного руководства, – это успешные инновационные компании вроде Cranium, Commerce Bank, Pixar или Southwest Airlines. Эти положительные примеры действительно часто подталкивают предприятия к преобразованиям. Однако, как отмечает Александр Лузин, многие компании, испугавшись последствий, сворачивают с пути, не доведя дело до конца. Конечно, тут есть чего испугаться: для построения организации нового типа требуется отход от авторитарного стиля управления, а для собственника это означает потерю абсолютного контроля над ситуацией. Осуществить такой переворот в своем сознании не всем по силам.

Другой проблемой для «строителя счастливой компании» является сложность с подбором кадров. Рынок труда для такой фирмы оказывается намного уже, чем для рядового предприятия. Важно, чтобы новый человек, который приходит в компанию, думал так же, как остальная команда, имел схожие ценности и ориентиры. А подобрать таких людей непросто. Навязывание новому сотруднику не близких ему ценностей ни к чему хорошему не приведет: он либо на них не обратит внимания, либо не примет и будет отторгать. Поэтому получается парадоксальный вывод: счастливы в счастливой компании могут быть не все.
Компания нового типа требует иного стиля руководства, считает Владислав Тарасенко. Если в традиционных организациях харизматичный лидер ставит перед подчиненными цели и контролирует их выполнение, то новый лидер должен учить сотрудников общаться, саморазвиваться, мотивировать себя на выполнение поставленных задач. «Нужно доверять подчиненным, видеть в них взрослых людей, – говорит Тарасенко. – Если все время считать их «детьми», которые не способны к самостоятельному принятию решений, то они никогда не «вырастут». Задача лидера – создать такую атмосферу в организации, когда работа сама по себе доставляет радость коллективу, а отсутствие дела или некачественный труд, наоборот, вызывает у него неприятные ощущения. Тогда и работники будут счастливы, и бизнес будет эффективным». А по мнению Александра Лузина, люди могут выполнять сложные задачи только при условии теплой атмосферы внутри компании. «Доверие, юмор, право на ошибки будут гораздо полезнее для работы, нежели суровый взгляд руководителя».
Похожего подхода придерживаются в танцклубе «Октава». Основатель и генеральный директор «Октавы» Нина Сергеева видит своей основной задачей дать сотруднику возможность раскрыться и самореализоваться. Причем не обязательно в танцевальной области: некоторые из сотрудников занимаются рисованием, пишут стихи. «Надо давать возможность работнику развиваться согласно его интересам. И дисциплина от такого свободного и творческого подхода только повышается. Когда руководитель никого ни к чему не принуждает, а сам задает тон и настроение, сотрудники сами настраиваются на работу. Тогда работа идет в удовольствие, а значит, и бизнес развивается успешно», – говорит она.
Но сделав акцент в управлении компании на хорошем отношении к людям, не нужно забывать и о финансовой стороне дела. По мнению Гули Базаровой, счастливая компания – это организация, которая на равных сочетает ориентацию на экономический результат и на развитие людей. В данном случае «Ксан» является хорошим примером, компании удалось не только инвестировать в человеческий ресурс, но и добиваться экономических результатов. Когда пять лет назад «Ксан» начала бизнес по созданию мультимедийных презентаций, на российском рынке аналогичных услуг никто не предлагал. Со временем границы бизнеса компании расширились, среди ее продуктов появились другие мультимедийные сервисы – открытки, рекламные игры, промосайты. Затем она начала заниматься также вирусным маркетингом. При этом каждый год выручка компании увеличивалась втрое.

Конечно, непросто добиться того, чтобы все сотрудники в компании чувствовали себя одинаково комфортно. Так, например, владелец американской компании Lincoln Industries провозгласил правилом своей фирмы здоровый образ жизни. Сотрудники этой фирмы не должны иметь вредных привычек, они регулярно проходят медобследование, а на рабочем месте периодически занимаются гимнастикой. Следование здоровому образу жизни поощряется в виде различных бонусов. Самый крупный – ежегодная трехдневная поездка покорять горы Колорадо. Но, несмотря на благое начинание, в приказном порядке ведение здорового образа жизни может понравиться не всем. «Сколько людей – столько мнений, – комментирует старший консультант Strategy Partners Максим Волгарев. – Некоторым сотрудникам удобно находиться в среде «охотников», которые могут в поисках хорошего заказа затоптать кого-то из конкурентов или даже коллег. Другие будут лучше себя чувствовать в корпоративной культуре «фермеров», где все помогают друг другу». По его словам, компании часто не предупреждают приходящих работников о специфике своей корпоративной культуры, и напрасно. При поступлении на работу пока мало кто принимает в расчет корпоративные ценности организации. В первую очередь оценивается зарплата, соцпакет, перечень обязанностей. Часто наличие специфичных корпоративных правил всплывает уже в процессе работы, и оказывается, что в силу своего характера нормально работать в новой обстановке сотрудник не может. Это не значит, что он уйдет сразу, комментирует Елена Лондарь. Случается, чтобы не портить трудовую книжку отметками о частой смене работы, человек «отсиживает» и год в чуждом ему коллективе. Но такой вариант не приносит никакой пользы ни компании, ни работнику.
В последнее время, по словам Волгарева, интерес руководителей к корпоративной культуре растет. «По сути, это резерв эффективности компании, и правильное обращение с корпоративной культурой может оказать хороший эффект на производительность при небольших затратах», – считает он.

«Небольшую компанию, у которой нет акций, торгующихся на бирже, нет крупных акционеров, которые спрашивают «где деньги?», проще сделать счастливой, но и в крупных компаниях это тоже возможно», – считает Роман Мандрик. Максим Волгарев думает иначе: «Если вы ищете индивидуального подхода к себе и рассчитываете на творческую реализацию в работе, то лучше поискать для себя малую или среднюю компанию. Сотрудникам крупных организаций поиски счастья лучше направить в лоно семьи или в сторону хобби. Счастье на работе они вряд ли найдут». Действительно, большинство современных крупных корпораций вряд ли можно назвать «компаниями мечты». Хотя и здесь есть исключения. Например, бразильская компания Semco, в которой вплотную подошли к тому, чтобы сделать счастливыми как можно больше людей. Здесь каждый сотрудник сам устанавливает себе часы работы и производительность, может украшать рабочее место, как ему нравится (даже перекрасить оборудование в другой цвет), одевается по своему вкусу и обязательно уходит в отпуск раз в году. В компании работает более 3000 человек, а ее выручка за последние 14 лет ежегодно прирастает в среднем на 27,5%.
Основной вид деятельности Semco – производство холодильного оборудования. Так что ее пример наглядно иллюстрирует то, что организацию нового типа можно построить не только в «творческих» отраслях. Владислав Тарасенко убежден, что размеры компании и сфера ее деятельности не мешают руководству предприятия стремиться к обеспечению большего комфорта для своих сотрудников. «Многое в данном случае зависит от личности руководителя, – уверен он. – Счастливая компания – это новый бизнес-тренд». Конечно, если в конкретном виде бизнеса существуют определенные рамки, связанные с его спецификой, например, как в банке, где сотрудники обязаны приходить на работу в 9 утра, носить костюм и галстук, построить такую организацию сложно. Но «сложно» не значит «невозможно». Стоит просто попробовать.

21.11.2008  Журнал "Свой бизнес"